管理学案例分析有哪些？

案例一：这是谁的？佳节刚过，南方某宾馆的迎宾楼，失去了往日的喧哗烦躁，寂静的大厅半天也看不到一位来宾的身影。客房部A紧锁眉头，考虑节后的工作安排。突然她喜上眉头，拿着电话与B通话：目前客源少，何不趁此机会安排员工休息。B说：“刚刚休息了7天，在连着休息，会不会太近，而以后的20天没有休息，员工会不会太辛苦。”A说：“没关系，反正现在客源少，闲着也是闲着。”两人商定后。就着手安排各楼层的员工轮休。

生活中常见管理学案例有哪些 生活中常见管理学案例有哪些类型

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案例二：美国管理学家坦明，在分析客人投诉时，有一个"85～15"模式。意思是说，客人的一般投诉中，真正造成投诉的原因，员工往往只占15%-20%，其余80%以上多是程序上、管理上，或其它的原因，换言之，大部分原因在于酒店的管理。被投诉的虽然是小陈、小李，但实际问题出在管理上。在月初客源转的情况下，把员工整个月的休息日，统统在月初就安排完毕，在客源好、工作繁忙、没有休息日的情况下，员工要连续工作20多天。

案例三：福州商界在震荡中重洗牌 。1997年起火透福州的华榕超市十余家连锁店，却在本世纪纷纷停业，似乎是要在激烈的 零售业竞争中悄然隐退；曾经颇有人缘的大华都准备主动将自己拥有的五里亭卖场、华都商厦地下 卖场及五一路广场店1层的场地所有权，转租给好又多，抽身退出超市业。与此同时，永辉超市 迅速崛起，家缘超市被挤破门。榕城本土超市业的“潮起潮落”，让人们不禁感慨 榕城本土超市的问题何在？

管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。

管理学是研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平；是组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。

在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。

求管理学四大职能在生活中运用的实例!

管理的四大职能,,组织,领带,控制.另外创新也可以说是另一个重要的职能了（这个姑且不谈）.

：管理者为实现目标而做的统筹规划.

解析：有句古话,凡事预则立,不预则废.其实就是讲的任何事情需要进行规划,只有有了良好的规划,找对了方向,踩准点,才能效率地、效果地把事情做好.

实例：职场生活中有很多的会议.在会议中,会要求下面的员工对未来的发展方向进行规划.市场的规划,人力资源的规划,工厂的规划,销售目标的规划,然后总结这些,提出明年的工作以及要求.这个就是一个的例子,在年前就行讨论,确定下年的方向.

组织：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程.

解析：没有纪律的队伍是打不出胜仗的.只有有结构、有组织地团队协作,才能真正的产生效益.这就离不开良好的组织管理.

实例： 从小到大,从学生时代到职场时代,班级里,职场上,总有一些章程.小至小学生行为规范,大到工厂规则,任何一类规定,都是管理者为了更好地组织团队而制作的条例.周报会,动员会,会场安排,这些都是组织的外在表现形式.

：指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为..

解析：兵熊熊一个,将熊熊一窝.这是古代兵家都的一个说法.简单的10个字,就告诉大家,对于一个公司的重要性.当然有两层意思,一个是名词指人,另一个是动词指动作.

实例： 有公司职员心情低落,英明的会主动去和他聊天,找出他工作失落的原因,然后加以谆谆指导.其实生活中,在家庭里,父母就是我们的.每次对我们的教育,其实都是对我们的,都对我们未来的人生道路会引起影响.

控制：管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动.

解析：当出现与偏的情况时候,在问题出现前或者已经出现时候,进行一定的调整,以使得与现实的偏变得小化.

实例： 销售员都是有销售的,每个月,每个季度,每年,如果出现任何的偏,销售就会考虑销售员出现偏的原因,或是提供指导,或是提供帮助,或者换其他的销售,这些都是为了完成,不与目标脱钩.

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希望以上的回答可以给你帮助,谢谢!

管理学十个经典案例分析的

管理学经典案例分析及参

案例1 通用电气公司管理制度的变

五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要服从，不能有异议。

斯密迪的制度有以下几点：

点，一个自己所能管理的企业规模是有界的。

他认为，一个自己所能胜任的经营规模，不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对，各有各的经营业务，由各部门的负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互的业务部门。

第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。

斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。

第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些们流来流去，以训练他们的流动能力。

后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种竞争，公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。

1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。

根据以上案例，回答以下问题：

1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立

A.事业部式结构 B.矩阵式结构

C.直线--职能式结构 D.混合式结构

2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：

A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者；

C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；

D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。

3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：

A.管理的系统原理 B.管理的权变原理

C.管理的原理 D.A+B

4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：

A.销售额有可能不断地增加

B.部门的积极性受到压制

C.由于内耗，导致各小公司中是亏损

D.总公司总裁失去权威性

5、以上案例说明：

A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。

B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。

C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。

D. 本案例所体现的并不是真正的分权。

参：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A

运用管理学理论剖析现实生活中的一个管理案例

森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着的困难。

乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由兼约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：

1．卧室和会客室家具销售量增加20％；

2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；

3．总生产费用降低10％；

4．减少补缺职工人数3％；

5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取5年内达到年销售额500万美元。

这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。

托马斯副意识到自己历来与约翰的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找就公司发展目标问题谈谈自己的看法。

托马斯对公司发展目标的质疑:

项目标太容易了--这是本公司强的业务,用不着花什么力气就可以使销售量增加20%

第二项目标很不现实--在这领域的市场上,本公司就不如竞争对手,决不可能实现的增长

第三项目标与第二项目标相矛盾--想增加销售量,就要加强产品设计和提高产品质量,还要扩大生产线,进行广告宣传,这些都要求增加费用,而不是什么削减费用!

第四项目标亦难以实现--由于要扩大生产,又要降低成本,这无疑会对工人施加更大的压力,从而也就迫使更多的工人离开公司,这样空缺的岗位也就越来越多,在这种情况下,怎么可能降低补缺职工人数3%呢?

第五项目标倒有些意义,可改变本公司现有产品线都以木材为主的经营格局.但未经市场调查和预测,怎么能确定5年内我们的年销售额达到500万美元呢?

经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对所制定的目标提出质问.除此之外,还有另外一些问题使他困扰不解---一段时期以来,发现似乎对公司已失去了兴趣;他已50多岁,快要退休了.他独身一个,也从未提起他家族将由谁来接替他的工作.如果他退休以后,那该怎么办呢?

托马斯毫不怀疑,约翰先生似乎要把这家公司卖掉.企图以扩大销售量,开辟新的生产线,增加利润收入,使公司具有更大的吸引力,以便在出卖中捞个好价钱."如真是这样的话,我也无话可说了.他退休以后,公司会变成什么样子,他是不会在乎的.他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司,我有什么办法呢?"

分析讨论:

1.你认为约翰为公司制定的发展目标合理吗?为什么?

2.你认为托马斯对所制定目标的分析有道理吗?你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求?

3.如你是托马斯,如果在听取了你的意见后同意重新制定公司目标,并责成你提出更合理的公司发展目标,你将怎么做?