IT项目管理中开发项目时都有哪些角色_什么是it项目管理

IT项目管理中开发项目时都分四大类的角色：管理、前端UI、后台开发、测试这几类角色。

it行业项目管理_it行业项目管理职位

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管理

部门

协调部门内和企业内的资源分配，协调各部门的沟通，并承上启下地为部门的整体业绩负责

项目

协调项目内的资源分配，如日常沟通，进度管理等，为项目负责

产品

调研客户需求，进行需求分析，形成MRD文档，对产品规划，根据市场需求和分享规划产品发展路线，设计产品商业和服务模式，并定义相关功能模块

技术

协调项目内的技术活动，推动主要技术决策，技术的可行性研究，评价、确认并文档化软件架构等

前端UI

UI设计师

旨在设计项目开发中的具体界面，与人进行交互的UI界面

绘画制作

根据需要来绘制设计各种不同的静态资源

后台开发

项目组长

协调小组成员分工，指导、分配、落实小组成员工作，发挥团队职能优势，不断提高小组成员工作效率，优化工作流程，推进项目研发进度

系统架构师

主要负责大系统项目的架构设计

软件工程师

编写代码，同时编写项目文档，如需求，详细设计，架构设计，用户手册，开发等；

程序员

编写代码，实现功能；

测试

软件测试工程师

主要工作是测试，质量保证人员日常工作重要内容是检查与评审，测试工作也是测试保证人员的工作对象

扩展资料

软件质量保证

创建或者制定标准和方法，提高促进软件开发能力和减少软件缺陷。

IT项目管理

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、、实施、控制和收尾等过程组成。

特点

1、任务的明确性

2、管理工具的先进性

3、信息沟通的及时性

4、资源提供的必要性

5、测试完善的严谨性

6、度量的准确性

7、项目管理的贯穿性

IT 项目管理常见的挑战有哪些？又如何解决？

来自8Ma IT团队的消息:

IT 项目管理常见的挑战分别为：

学习曲线大。由于 IT 领域甚广，例如懂 IT 基础设施的团队多数不懂行业特定的应用软件开发。

不明确的需求及其蔓延性。项目授权使 IT 项目开展，但它不能替代从所有利益相关者那里收集详细的需求和期望，且需要处理未知或不明确的需求以及它们的蔓延性。

合作伙伴缺乏清晰的沟通。IT 项目若不能妥善管理沟通，就容易发生冲突，这可能影响按时交付和实现项目目标。

IT 组件的复杂依赖关系。团队遇到的另一个 IT 挑战是 IT 组件与 IT 基础架构 及 IT 组件与 IT 组件之间的复杂依赖关系。

针对这4种挑战一下为我的解决方案：

1.不同类型的 IT 项目有不同的侧重点和管理陷阱。项目失败与否很大程度取决于项目资助人或管理层对 IT 项目团队尝试和错误所花费的时间与成本的容忍度。要解决 IT 项目的挑战，重要的先决条件是找对团队，确保项目团队对项目涉及领域有足够的认识、经验和技能。

2.在项目开始时使用PM 的需求管理功能来确保您有适当的工作流来收集、确认和签署项目需求，并重新确认时间线和成本预算。同时在 PM 的项目与执行中可实时重新协商时间和重新分配资源，并实时看到时间线和成本预算方面的必要变化。

3.将合作伙伴及供应商纳入项目的利益相关者，而供应商参与项目的员工纳入项目成员管理，这不但简化和自动化您的作，还能化来自供应商的信任 。

4.使用 8Ma PM 把每个 IT 组件可交付成果和其依赖的其他可交付成果关联，这样每个可交付成果负责人都能随时看到以下新信息。

IT 项目管理 系统 描述?

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度和维护组成项目的活动的进展。

扩展资料：

中小IT企业项目团队人员配置管理

对于国内大多数中小IT企业而言，由于成立时间太短、投资方较多、业务不够连续、家族式的管理等原因使得这些中小IT企业的管理水平处在一个较低的层次。特别是在软件项目开发的管理中存在的项目团队中人员配置和管理、岗位与职责、沟通和协调等问题。需要企业根据自身特点和项目情况合理的进行人员的配置，协调项目、系统分析员、系统设计员、程序员、测试员以及实施员之间的岗位、职责与权限，保证项目在开发过程中的可靠性、连续性和一致性，既符合软件工程的思想，又能达到客户基于过程控制的质量要求。

1、中小IT企业现状与项目管理概述

国内IT行业具有很强的自主创业欲望和驱动力，但这种创新背后的现状却是产生了一系列的中小IT企业，尤其是大量的小企业存在造成了IT产业分散度高、整体效益低等问题的产生。另外大量的跨国IT企业也不断的涌入，他们带来了大型IT项目、高端IT产品的开发能力，这些会给IT工程师积累经验和借鉴，对IT行业的创新是有帮助的，当然由此对国内中小IT企业生存的冲击也是巨大的。在这种国内外形式下，使得中小IT企业具有了一些新的特征。

(1)中小IT企业的产品和技术具有行业性与独特性。能够对某个行业或者某个领域有深入的理解，并能够提供相应的解决办法。但是中小IT企业的技术具有短期性和非核心性，不能快速产生市场规模和经济效益，无论是公司规模还是产品规模，中小IT企业与国内外大型IT企业有比较明显的距。

(2)中小IT企业的人力资源具有较高的流动性。大学商学院副毛基业在《2007软件自主创新报告》中指出：“IT企业没有别的资源，就是人力成本。”本土IT企业普遍规模不大，在很大程度上就是由于很难留住人才。人才流失限制了企业的规模，而规模偏小又限制着企业进一步发展。这在某种程度上已经成为一种连锁反应，使得大多数中小IT企业在可持续发展方面的能力非常有限。

(3)中小IT企业的项目管理具有粗放性和随意性。IT行业的标准很多，既有ISO2000的质量规范，还有CMM开发规范，还有ITIL 等IT服务规范，这些行业规范成为一个很高的门槛，对管理粗放和随意的中小IT企业在承接软件开发业务、项目开发管理、技术支持、维护与服务等方面带来一定的影响，甚至威胁中小IT企业的生存空间，从提升自己的竞争力，获取企业持续发展的角度出发，中小IT企业必须不断规范和完善自己的管理水平。

对于以软件开发为主的中小IT企业而言，项目管理的能力是其管理水平的直接体现，反映了企业对人、技术和管理三者的结合程度。本文以美国项目管理协会的PMBOK管理知识体系中的人力资源管理为切入点，着重讨论软件项目开发团队建设中各种人员的角色、分工与职责等细节的配置与管理，既能规范企业内部管理制度，也能加强企业与客户的沟通与协调水平。

2、基于SDLC的中小IT企业项目团队管理模式项目博客

2.1 软件开发生命周期(SDLC)概述

软件开发生命周期是软件的产生直到报废的生命周期。主要包括问题定义、可行性分析、总体描述、系统设计、编码、调试和测试、验收与运行、维护升级到废弃等阶段，是一个持续改进的迭代过程，中小IT企业在软件开发过程中，根据自身资源情况，尤其是开发团队的人力资源情况，从加快开发速度、保证产品质量、便于与客户沟通和协调的角度出发，可以把SDLC主要划分为以下四个阶段：需求分析阶段、软件实施阶段、系统部署阶段和系统维护阶段。如图1所示。这种SDLC的划分符合中小IT企业的特点，使得人力资源得到了合理的利用，有利于软件开发的项目管理。

2.2 基于SDLC的项目团队人员配置

由于每个项目团队成员都有的各自的专业特长和性格特点，各项目成员的知识技能评估、个性特点分析、优点和缺点是要事先分析和考虑的内容，项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。依据SDLC的划分，在每个阶段采取灵活的项目团队人员配置方案，如图1所示，对于需求分析阶段和系统维护阶段采用“1+2”的标准人员配置模式;对于软件实施阶段和系统部署阶段采用“1+4”的标准人员配置模式。根据企业规模的大小、人力成本以及团队成员的知识结构等因素，其中代表项目的“1”的职责会不断调整变化，适应企业和客户的要求;另外的“2”和“4”里面的成员则可以根据工作量的大小进行灵活的增减，既保证每个阶段的连续性，使开发过程顺利的过渡，又可以保证人员的充分合理利用，限度的发挥出中小IT企业的优势。

IT项目管理工具探讨之一_项目群管理

目前专门针对IT行业、软件行业的项目管理工具越来越多，但大多数产品目前还只是具有较通用功能，一些管理精细的要求难以在工具中得到支持。笔者根据实际应用，探讨一下项目管理中的工具支持功能，此为系列之一，欢迎从事项目管理工具研究或者感兴趣的人员 ，探讨研究。

一般有一定规模的软件开发组织，项目基本上都是项目群。一般规模的项目群可能分为两级，一个项目群下面包括若干项目组，大的项目，项目分级可能有3到4级。目前的管理工具对于项目群的支持都不够好，项目管理中对于项目群的描述，也是篇幅有限，认为管理好所有子项目，即可。对于项目群中各个项目之间关系一般很少阐述。一般的项目管理工具即使支持项目群的管理，也就是可以象树形展开那样，对项目群信息进行汇总查看，对于项目群的各个项目之间的关系、管理模模式等都不涉及，项目群就是若干项目的简单组合而已。

实际中，我以一个ERP软件公司为例，简单阐述下两种典型的组织架构下的两种项目管理模式，。

1、项目单独型：此种情况下，项目群中每个项目组是较为的，彼此间的任务基本没有太多联系。

这种模式下，每个项目组的项目，负责从需求、开发、测试整个的管理与跟踪，整个项目的项目跟踪由项目负责，这种管理模式下，项目群可以简单的看作是一系统子项目的，大部份能够支持项目群的项目管理工具都可以支持。

2、混合模式：

上述管理模式中，因为不利于资源的整合和利用，目前很多公司进行了改进，所以一般会将需求、测试从单个项目组中抽出来，组成需求组和测试组。

这样情况下，严格意义上讲，高级项目才是真正的项目，但在实际中，如果让高级项目(一般我们称为部门)负责项目任务的建立、跟踪，是完全不可能的。一般的部门，估计项目任务有好几百条任务，部门成员有20-30人，没有哪个部门能承担得了这个工作量。而且，在这种模式下，工作量估算也是分开的。

一般工具的解决方案就是，与上一种模式中的一样，将需求组、开发组、测试组也视为一个项目组，单独建任务。这样又产生两个问题：

1、 同一个功能点，被重复建了三个任务，并且之间没有任何关联，部门要跟踪功能点的完成情况，很麻烦;

2、 需求、开发、测试之间协作会较累，比如，我们在项目中，都要实时标记，是否提交开发、提交测试、测试完成，结果不知道要针对哪个任务进行标记。

所以我认为，现有的项目管理工具，即使是专门针对软件开发的项目管理工具，都没有考虑到这么细，这样的需求有一定个性化，但我认为在很多大型研发组织，还是有一定的代表性。说明管理工具的需求做得得还不够精细和深入，或者缺少。

我建议的解决方案是：对于项目群的管理，支持项目组的任务建立关联和继承关系，比如

上述混合模式中，开发组任务可以由需求组任务继承，测试组由开发组继承，需求组、开发组、测试组关注自己组的任务，对于部门，因为这些任务这间有继承关系，所以可以展现从需求、开发、测试的一体化跟踪表。

it项目管理以后干什么

1、负责APP、微信公众号、企业微信等移动端系统的开发。

2、负责项目核心功能的架构以及代码编写。

3、参与IT新技术及趋势研究和引入，促进内部技术进步和创新。以上就是it项目管理以后可以做的事情。

《IT项目管理》总结：项目风险管理

风险是指损失或损害的可能性。项目由于它们的本质而具有风险。

风险管理是一项投资，也就是说，风险管理需要花费与识别风险、分析风险和制定风险减轻相关的成本。这些成本必须包括在成本、进度和资源的编制中。

组织部门承担风险，以从潜在机会中获利。

风险效用或风险承受度是指从潜在回报中得到满足或快乐的程度。风险喜好者乐于高风险，风险厌恶者不喜欢冒险，风险中性者试图在风险和潜在回报之间取得平衡。

风险管理是一种行业准则，它要求项目团队不断地评估什么会对项目产生消极的影响，并确定这些发生的概率，以及确定这些如果发生所造成的影响。风险管理也涉及分析和决定对付风险的备选战略。风险管理中包含的四个主要过程是：风险识别、风险量化、风险应对制定和风险应对控制。风险管理是风险管理的重要输出。

ITS,目经常涉及下列风险：缺乏用户的参与、缺少高级管理层的支持、不明晰的要求、拙劣的编制，等等。由斯坦迪什、麦克法兰和其他组织开发的风险列表，有助于识别IT项目的潜在风险。在项目管理知识领域的一般风险条件列表也会很有帮助。

量化风险的工具和技术包括期望货值(EMV)、计算风险因子、PERT估计、模拟和专家判断。期望货值有助于你根据项目的预期价值来评价潜在的项目。风险因子代表了具体的风险，它基于其发生的概率和如果发生时所造成的后果。PERT估计需要收集乐观估计值、悲观估计值和可能估计值。模拟是一种与PERT相比更加复杂的估算方法，它有助于你确定满足具体项目进度或成本目标的可能性。专家判断也是一种评估项目风险的有价值的工具。

三个应对风险的基本措施是：规避、接受和减轻。风险规避涉及根除具体的威胁和风险。风险接受意味着如果风险发生接受风险产生的后果。风险减轻是指通过减少风险发生的概率来减轻风险的影响。

风险管理记录了管理整个项目过程中相关风险的步骤。项目团队也会准备应急，这样，如果一项已识别的风险发生时，他们就知道应该采取什么措施。项目发起人经常提供应急储备来帮助应付项目范围或质量上的可能变更，从而减轻整体上的成本或，和进度风险。

风险控制涉及执行风险管理过程和来应对风险。“十大风险事项”是一种在整个项目生命期始终保持风险意识的方法。

几种类型的软件在风险管理过程中会起到辅助作用。蒙特卡罗模拟软件是一种特别有用的工具，有助于更好地理解项目风险和风险或风险驱动者的几大来源。